Durante Corporate Learning Day 23, más de 45 ponentes compartieron su visión y experiencia para inspirar a toda la comunidad de gestión de personas, ante un público de 650 personas vinculadas al mundo de los RRHH. Desde la innovación tecnológica y la Inteligencia Artificial, pasando por el Agile Learning, las skills, el liderazgo, hasta la formación como palanca de transformación social, Corporate Learning Day 23 ha abordado los principales temas que son tendencia en el ámbito del Learning&Development en 16 paneles de lujo.
Corporate Learning Day 23 arrancó con la mesa inaugural CREATING IMPACT LEARNING CULTURES, moderada por Jesús Araújo, CEO de Cegos ESPAÑA Y LATAM, quien quiso reivindicar la importancia que tienen todos los aspectos de recursos humanos y de aprendizaje y como eso afecta a todos y todas las personas que conforman una organización. Marta del Mazo, Responsable Formación y Aprendizaje de Repsol, apuntó que: “Es importante conseguir el compromiso del empleado, que comprenda el beneficio que le aportará formarse. Es fundamental divertirse con la formación, es tiempo que inviertes en tu desarrollo pero también debes pasártelo bien y eso lo favorecerá una cultura que considera el error como aprendizaje”. Mireia Segura, Directora de People & Development de Allianz, destacó que: “En Allianz aconsejamos a nuestros empleados y empleadas que se formen en base a los skills de futuro, en base a hacia donde deberíamos capacitarnos, para que la experiencia de formación sea más medible. En nuestra cultura tenemos implementada una hora a la semana de formación , así nuestros empleados dedican 45 horas al año a la formación y les recompensamos con un día libre a su disposición para disfrutarlo”. Astrid Nilsen, Directora de RRHH de Nippon Gases, por su parte, señaló que: “Sin capacidad de aprendizaje es imposible adquirir otras habilidades. La empresa debe facilitar esos foros de aprendizaje y favorecer que los empleados se formen continuamente. Una buena conversación de desarrollo será buena si el líder sabe hacer buenas preguntas y llevar buenas conversaciones que favorezcan el desarrollo”. Finalmente, Marta Viéitez, Subdirectora Corporativa de Aprendizaje y Conocimiento de MAPFRE, explicó que: “La estrategia de aprendizaje tiene que estar alineada con la estrategia de negocio. Nosotros impulsamos un compromiso bidireccional: los empleados tienen que involucrarse en su propio aprendizaje pero la empresa tiene que dar algo a cambio, una recompensa: si estás más formado puedes optar a nuevos puestos dentro de la compañía; y el liderazgo: parte de su responsabilidad es involucrarse en la formación de sus equipos, siendo generosos”.
El evento continuó con la mesa CAREER DEVELOPMENT PROJECTS: A SUCCESS, en formato de SPEED TALKS y conducida por Eva Galli Regàs, periodista de Equipos y Talento. La primera en compartir su caso de éxito fue Kasia Chrol, Talent Management, Inclusion & Diversity Senior Manager de Coca-Cola Europacific Partners: “Career hub nació de un análisis que hicimos sobre el talento y también de una iniciativa de los propios empleados. Se trata de un marketplace de talento para que los empleados reciban recomendaciones personalizadas sobre vacantes, contactos de networking, formaciones y proyectos transversales a los que las personas pueden acceder para seguir desarrollándose”. La siguió Juana Rodero, People & Culture Executive de Primark: “Iniciamos Primark Got Talent hace 6 años. Queríamos detectar el talento oculto y ofrecerle un desarrollo profesional. Nos interesaba que estuvieran dispuestos a cambiar de localización para favorecer también la apertura de nuevas tiendas. Ese es el reto que tenemos, detectar el talento interno para poder promocionarlo y desarrollarlo”.
Por su parte, Daniela Dehne, Head of Talent Management de TK Elevator, destacó que: “TKÉ Talents es un proyecto que nos permite desarrollar talento en diferentes niveles con un enfoque en posiciones de liderazgo. Identificamos también a los top talents y velamos por la diversidad funcional para ofrecerles un programa que puede durar hasta 3 años. Contamos con un programa de formación de 2 semanas en el que los top talents trabajan un proyecto y debaten con responsables de negocio para acabar presentándoles los resultados”. Finalmente, Oriol Mas, Director General de Randstad, explicó que: “En la encuesta “Employer Brand Research” a más de 7000 personas, hemos obtenido los siguiente resultados que invitan a la reflexión: el 77% de las personas se quedarían en nuestra compañía si les ofrecemos oportunidades de desarrollo y formación; 1 de cada 3 personas tendrá en cuenta otra oportunidad laboral y abandonará su puesto de trabajo”.
A continuación, tuvo lugar la mesa HUMAN ORGANIZATIONS, moderada por Marina Tirado, Directora de la Unidad de Educación Ejecutiva de la Universidad Francisco de Vitoria, quién puso especial hincapié en que el nuevo modelo de liderazgo de éxito vela por y cuida el bienestar de las personas. Fernando Lallana, Responsable de bienestar de HEINEKEN, explicó que: “Invertir en la salud de nuestros empleados tiene un gran retorno para la empresa. Además es un imperativo para las nuevas generaciones. Las empresas tienen la responsabilidad de entender esto. Desde nuestra área de bienestar entendemos que es una oportunidad histórica que pasa por incluir el bienestar en la cultura de la compañía”. Paloma Sánchez-Cano, Directora de Estrategia Corporativa y Desarrollo de Daikin, añadió que: “Todos y cada uno de nosotros debemos tener voluntad para formar a nuestros empleados, y debemos hacerlo lo más sencillo posible, acercándolo a todas las personas. Por el instituto Daikin pasan 10.000 profesionales y recientemente hemos incluido en el catálogo de formación las soft skills: comunicación, empatía… Hay que cuidar de nuestros profesionales para no llegar a burnout”. Finalizó Florencia Maldonado, Responsable de desarrollo para líderes de Cepsa, quien apuntó que: “Necesitamos transformar el liderazgo para lograr esa transformación cultural, enfocada en habilidades que generen confianza y empatía. Debemos tener en cuenta que frente a nosotros tenemos personas y esas personas tienen que estar bien para poder enfrentarse a todo lo que se les exige en el trabajo. Y ese estar bien se genera desde la formación y desde muchos otros aspectos que inciden en su bienestar”.
La jornada continuó con la mesa LIDERAZGO Y DIVERSIDAD, moderada por Diana Clarke, Profesora de Executive Education y Directora Académica del programa Women in Leardership de ESCP Business School. Alba Herrero, Directora de RRHH de SAP ESPAÑA Y PORTUGAL, explicó que: “Siempre hablamos de igualdad de oportunidades, pero no todos tenemos el mismo punto de partida”. Por ello, la compañía lleva muchos años trabajando en DEI: “Analizamos las necesidades concretas de cada colectivo en función de su momento vital. La inclusión no es dar una oportunidad, sino asegurarse de que se trata de una oportunidad de éxito y le damos las herramientas necesarias a cada una de las personas en función de sus necesidades”. Zobeida Duben, Directora Desarrollo de Talento de NTT DATA, destacó que: “NTT Data es una consultora tecnológica con contexto de grandes oportunidades pero también de desafíos como, por ejemplo, la incorporación de talento femenino”. Por ello la compañía realiza acciones para potenciar las vocaciones tecnológicas en niñas y adolescentes, y fomentar el talento femenino dentro de la organización y la promoción a puestos de alta dirección”. Tamara Codon, Head of HR Development & Change Management de Navantia, habló sobre el relevo generacional que la compañía ha vivido en el último lustro: “Con la entrada de talento junior había miedo a la pérdida de conocimiento interno”. Por ello, el reto de la gestión intergeneracional es que “los equipos vean el lado positivo de la diversidad. La mayor exigencia es conseguir un cambio cultural y provocar un cambio de mentalidad”. Por su parte, Pablo Gonzalez de Suso, Human Resources Corporate Director de Gonvarri Industries, explicó que la compañía lanzó en 2016 el programa “Gonvarri All In” con cuatro ejes: talento senior, talento junior, discapacidad y formación con el objeto de promover y facilitar la inclusión de estos colectivos en la Compañía y ha sido gracias al programa” Women of Steel” donde se ha trabajado en el acceso de la mujer pasando del 9% al 16,53% de presencia femenina en 8 años”.
Seguidamente tuvo lugar la mesa EMPOWERING PEROPLE & DIGITAL LEARNING, moderada por Roberto Martín, Head of Digital Marketing & Growth de Speexx. Anna Vanaclocha, Responsable de Talento de OUIGO España, explicó que la compañía trabaja en L&D desde la perspectiva autónoma de cada empleado, del manager y de RRHH: “Hemos querido repartir la responsabilidad de la formación para que el empleado se sienta dueño de su formación y los managers partícipes de la misma”. Además destacó que los contenidos tienen que ser atractivos: “En Ouigo, tenemos una plantilla muy joven y solo funcionan contenidos muy cortos y atractivos”. Por su parte, Marta Susana Cao, Responsable de Formación y Desarrollo de Arriaga Asociados, señaló que: “Nuestra cultura de aprendizaje va muy ligada a nuestra cultura de trabajo. Dividimos el aprendizaje en la parte teórica de la profesión y en el perfil competencial. Ahí es donde el empleado hace su propio autodesarrollo en base a un catálogo de competencias y decide su plan de acción”. “La tecnología y la formación son una pareja de hecho. tenemos que ofrecer una herramienta corta, adecuada y que facilite el trabajo”.
A continuación tuvo lugar la mesa THE NEW CORPORATE SKILLS, moderada por Sergio Sotelo, Content & Learning Consultant de Cornerstone. En la mesa, Marc García, Senior Manager de EY destacó que: “Las compañías tenemos demasiada prisa para adoptar las skills. Se pone demasiado foco en las hard skills y nos estamos olvidando de las soft skills, de hecho hay algunas compañías ya se están echando para atrás. Creo que las skills soft y hard se desarrollan de manera diferente y la manera de fomentarlas debería ser distinto”. Por su parte, Jose Luis Ausin, Responsable Universidad Corporativa de Naturgy, explicó que: “Cuando contraponemos soft-skills “habilidades blandas” y hard-skills “habilidades duras” al traducirlas no corresponden a la realidad. La comunicación, la valentía, el trabajo en equipo se configuran como habilidades blandas y no tiene ningún sentido. Biológicamente está demostrado que estas habilidades son las que entran en juego cuando iniciamos un proceso de selección, cuando iniciamos un proceso de aprendizaje, etc”.
La jornada continuó con la mesa TRANSFORMATIVE LEARNING, moderada por Esther Torremocha, Manager de Energía e Industria de Overlap ESPAÑA. Julio Ramos, Gerente Corporativo Desarrollo y Selección de SACYR, señaló que: “Hemos definido un nuevo modelo de aprendizaje con una serie de objetivos: poner a la persona en el centro como responsable de su desarrollo, universalizar el concepto de desarrollo y aprendizaje en toda la organización y, finalmente, proporcionar una experiencia individual y de impacto para todas las personas. A partir de aquí definimos una serie de objetivos de desarrollo”. Sandra del Toro Correa, Coordinadora Corporativa Talento y Desarrollo de OHLA, explicó que: “Estamos trabajando con el #engagement del empleado, los nuevos modelos de aprendizaje, la usabilidad propia y para la compañía, que sea un aprendizaje continuo. Tenemos que romper la experiencia de aprendizaje tradicional, que sea de impacto, experiencial, de lluvia fina y apoyado en herramientas tecnológicas”. Finalmente, Lorena Díez, Global Head of Digital Development de Decathlon destacó que: “Es importante entender el objetivo que tienes como colaborador, cuáles son tus límites y ayudarte es nuestro objetivo. Sin las personas no habrá transformación, sin las personas la tecnología no dejará de ser una herramienta, por ello nuestro foco es evolutivo”.
Más tarde, tuvo lugar la mesa TECH-DRIVEN L&D, moderada por Susana Zancajo, Directora de Operaciones L&D de Grupo Hedima, quién destacó que: “Hemos hecho llegar la formación a colectivos que no participaban de manera tan relevante en los programas de formación. Creo que es un reto incluirlos en esos planes de desarrollo y agradecemos mucho que nos hayáis permitido ayudaros en este camino. La tecnología es un compañero de viaje que se ha convertido en un básico para el impulso y el desarrollo de talento”. Eduardo Tabernero, Director Área Desarrollo de talento en Vithas, explicó que: “Tenemos un problema de rotación que afecta a nuestra filosofía de atención al paciente, por lo tanto, nos planteamos un #onboarding distinto que nos permita dar una buena acogida gracias a la tecnología. Iniciamos entonces una plataforma de formación colaborativa: necesitamos que en nuestro equipo médico se conviertan en formadores. Así, les empoderamos para que ellos mismos generen el contenido que las nuevas incorporaciones utilizará para formarse”. Por su parte, Emilio Jesus Del Aguila, Director Área de Talento de GRUPO CAJAMAR, explicó que: “El conocimiento lo es todo, siempre que se comparta. Nosotros hablamos de autoaprendizaje colaborativo: yo estoy aquí para que tu aprendas lo que tú quieras, pero te ayudo aconsejándote sobre qué deberías aprender para llegar donde quieres llegar. Debemos generar foros de debate en los que la gente quiera seguir aprendiendo y se divierta mientras lo hace”. Finalmente, Roser Bonancia, Talent Manager de Serunion, destacó que: “Somos más de 20.000 personas en la compañía. El reto pasa por lograr que esa persona que no tiene un nivel de digitalización muy alto se enganche a nuestros contenidos y poco a poco se desarrolle profesionalmente con ellos. El punto de éxito ha sido escoger un momento importante que ayudara a la digitalización, trabajar con aquello que produce un problema y, sobre todo, contar con un partner que te ayude y te acompañe”.
A continuación tuvo lugar la mesa EXPLORANDO LA IA, MÁS ALLÁ DE LAS HARD SKILLS, moderada por Juanjo Fraile, Advisor & Sherpa de Innovación, Comunicación y Desarrollo Personal y Fundador de Talentya, quien destacó que: “La velocidad del cambio nos hace perder eficiencia. Todos tenemos un verdadero problema: nuestra capacidad de adaptarnos a un nuevo mundo que dentro de 5, 10 o 15 años no tendrá nada que ver con el actual. Vamos a vivir en un contexto profesional donde lo que queda por llegar va a ser más relevante que lo que hemos vivido”. David Vivancos, AI & Data Science Senior Advisor & Serial Entrepreneur, aseguró que: “Nos tiene que preocupar no estar preparados para lo que viene. Debemos utilizar todos los días la IA porque si no desde un punto de vista competitivo estamos en desventaja”. Rosalía O’Donnell, CEO de Telefónica Educación Digital, destacó que: “El reto al que nos enfrentamos no se resuelve con herramientas físicas ni con formación presencial, necesitamos herramientas digitales. Tenemos que aportar valor a nuestro cliente para dotar a los empleados de las capacidades que van a necesitar”.
Más adelante tuvo lugar la mesa LEADERSHIP & ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT, moderada por Nuria Aguado, Sales Manager B2B de The Power Business School. En ella, Susana Sagi-Vela, Talent, Learning & Development Director de Bankinter, explicó que: “El liderazgo es palanca clave. Nosotros llevamos mucho tiempo trabajando el liderazgo y hablamos de líderes referentes en 3 aspectos: son ejemplo y deben conseguir contagiar a los equipos, ayudarlos a crecer; son referentes de apertura al cambio, a la diversidad, al inconformismo, a la innovación y al error, y por último son líderes de visión, pues deben tener claro dónde estamos hoy y dónde queremos ir en el futuro”. Por su parte, Ana Villalba, Learning & Leadership Development Lead Iberia de Accenture, apuntó que: “Tenemos un conjunto de comportamientos que queremos que nuestros líderes tengan. El primero es hacer siempre lo correcto, tomar las decisiones correctas; el segundo poner siempre al cliente en el centro, pero eso pasa por poner en el centro a nuestros equipos y cuidarles; también ser un líder que ejecuta con confianza, y que tiene un papel de coach, para sacar lo mejor de cada una de las personas. Es importante que tenga coraje para cambiar y llevar al equipo consigo”. Finalmente, Pilar Bello, Learning & Development Manager de GFT Technologies, señaló que: “Siempre le hemos dado mucha importancia a la formación de los líderes. Evoluciona la organización, pero el líder también tiene que evolucionar: debe estar enfocado en resultados y no tanto en procesos; debe dar libertad, autonomía y confianza para que el empleado asuma su responsabilidad y debe ser un facilitador para que el responsable de la tarea sea, realmente, el equipo”.
Finalmente llegamos a la última mesa de la mañana: INNOVACIÓN EN FORMACIÓN CORPORATIVA, moderada por Enrique Benayas, Chief Innovation Officer Director Corporate & Executive Education de ESIC Business & Marketing School. Durante la sesión, Rosa Rubio, Head of EX – Employee Experience & Engagement de Fujitsu, destacó que: “Los datos y la tecnología nos pueden ayudar a personalizar la experiencia de aprendizaje. También nos ayuda a medir el impacto y a asegurar el retorno de la inversión”. Asimismo, Javier Vidaurreta, People Partner de KPMG, explicó que: “La formación puede ser presencial, experiencial, online, autoaprendizaje… La combinación adecuada de estos elementos es la que nos trae la innovación”.
A continuación, tuvo lugar la primera mesa de la tarde: NEW LEARNING EXPERIENCES, moderada por Ana Armell, Strategic, Content Manager de Netex Learning. Durante la mesa, Luis Lanuza, Director de Capacitación y Gestión del Cambio de ABANCA, destacó que: “El disfrute y aprendizaje en un entorno 100% digital para fomentar con el gaming la curiosidad del personal de la oficina para explorar las funcionalidades, actualizaciones y ser capaces de explicarlo. Las métricas de negocio demostraron que lo estaban aplicando”. Rocío Suárez, Manager de Aprendizaje y Formación de Mahou San Miguel, señaló que: “Necesitamos conectar, motivar y retar y generar una sed de curiosidad. El programa de liderazgo Talento 5 estrellas sigue evolucionando con acciones como Madrid Exprés, un aprendizaje colaborativo en una gincana y scape room en la que había que gestionar incertidumbre y poner en práctica las soft skills”. Finalmente, Patricia de Blas, Head of Talent de Iberia, explicó que: “Hemos liderado con el área de clientes el proyecto “Todo empieza conmigo” creando contenidos con la gente que está junto al cliente, usando el expertise interno. Guiados por un “ecoach” hemos logrado contar el aprendizaje que necesitan para su día a día e ir incluyendo mensajes que contribuyen a generar cambios de mindset”.
La tarde continuó con la mesa AGILE LEARNING: APRENDER MÁS RÁPIDO, MEJOR Y CON MÁS PROFUNDIDAD, moderada por Andrés Pérez, Socio de Auren España, quien puso especial hincapié en la clave de la hibridación de los programas de formación. Ignacio Aguado, CEO de Jastag, explicó que: “Huir de la cara B de la #agilidad, separarla de superficialidad y asumir que es la empresa la que tiene que ser ágil para detectar las necesidades de sus empleados y saber cabalgar la IA para incorporarla en el valor añadido”. Rafael Fernández, Director de Talento de Cepsa, destacó que: “Significa capacidad de adaptación porque en este momento tenemos que unir el foco en la transformación energética con dar respuesta a las nuevas capacidades y cambiar la mentalidad. El contacto humano con tecnologías disruptivas implica metodologías que incluyan realidad aumentada en las plantas de producción o un asistente digital de consulta”. Finalmente, Beth Canals, Head of IC y Talent Manager de CELSA GROUP, señaló que: “Nos esforzamos en mantener un sólido ecosistema de L&D que permita satisfacer, de manera rápida y flexible, las diferentes necesidades que surgen en la organización. Apostamos por herramientas y metodologías pedagógicas innovadoras que nos ayudan a adaptar los contenidos a la diversidad del equipo, transferir conocimiento de forma colectiva, potenciar el learning-by-doing y el autodesarollo. El programa de sostenibilidad para el equipo comercial, el curso de la skill resolución de problemas (CMS) y el Daily Team Management son buenos ejemplos”.
A continuación, tuvo lugar la mesa EFFECTIVE LEARNING & GROWTH, moderada por Mariano Montes, CS Lead de GoodHabitz. Daniel Ferreiro, Responsable de Formación y Selección de Sanitas, apuntó que: “Hay que apelar a la emoción en las formaciones y se pide sacar la sensualidad a las empresas. Pensemos en experiencias de impacto que demuestren intención y soñemos con equipos en los que los empleados ganen autonomía, se sientan importantes, y puedan tener crecimiento personal”. Por su parte, Laura Vives, People & Culture Business Partner de Towa International, explicó que: “La internacionalización de esta farmacéutica en Europa implicó una aventura de inmersión en la cultura japonesa para entender su identidad. Después de pedir a las personas sus valores y los deseados en la organización, recurrimos a la co-creación de un modelo de liderazgo con los líderes, auténticos dinamizadores ante el Comité de lo que realmente se necesitaba y la exigencia de cuidar al que tenemos delante”. Finalmente, Laura Bordonali, Training Manager de Bluespace, señaló que: “Apostamos por la promoción interna y esto nos lleva a tener líderes jóvenes con mucha autoexigencia, a quienes nos tenemos que acercar con una formación más cercana, con mensajes preparados para ellos, en sus canales y lenguaje. Evitamos hábitos no saludables en liderazgo con la preparación de habilidades de la mano de la tecnología. Y como principio, no perdamos nunca la humildad”.
Más adelante tuvo lugar la mesa TRAINING & SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS, moderada por Juncal Sainz de Vicuña Sánchez de Ocaña, Director of Corporate Sales Enterprise & SMB de ODILO. Esperanza Nuñez, Responsable Talento de SEUR, hizo referencia a la importancia de adaptarse a los hábitos: Tenemos cuatro generaciones conviviendo que requiere diversificar e innovar en los dispositivos de acceso a la tecnología a la gran cantidad de perfiles variados. El proceso de escucha continua nos ha exigido hacer adaptaciones trimestrales e impulsar el autoaprendizaje”. Nuria Lanaspa, Gestión y Desarrollo del Talento de Alcampo, explicó que: “La formación es lo más sostenible que puede haber. Cada persona aprende de maneras diferentes y trabajar el modelo proactivo en el que demos herramientas a cada colaborador para conocerse mejor y despertar las habilidades que quieren potenciar o empezar. Seguirá siendo clave el multiformato y la gamificación para enganchar”. Por su parte, Miriam González, HR Learning, Development & People Experience de KIABI, indicó que: “Conseguimos llegar a todos los “kiabers” para escucharles gracias a un gran equipo de formadores para llevar las best practices a todas las tiendas. Todos eligen cuándo y cómo hacer la formación, les dejamos ser protagonistas de su desarrollo para mejorar la dispersión geográfica y el momento de crecimiento, que ha requerido abrir una academia de la mano de Ventas”. Finalmente, Ignacio Castillo, Director de Talento de Alsea, señaló que: “En nuestra obsesión por el dato, tenemos el reto de crecer de forma rentable y acelerada gracias al valor que generan los equipos de nuestras tiendas, con la formación como pilar fundamental. La sostenibilidad de las empresas, en gran medida, depende de garantizar un liderazgo enfocado en el largo plazo, con personas que vayan más allá del objetivo diario y tengan la mirada puesta en el camino a recorrer hacia ese futuro deseado”.
Corporate Learning Day 23 cerró con la mesa LEADERS LOVE PEOPLE, moderada por Elena Vargas, Enterprise Transformation Consultant de Coach Hub, que invitó a reflexionar sobre cómo conseguir ser un motor para generar líderes que sean realmente un role model. Mar Garre, Directora de Personas, Comunicación y Sostenibilidad de Linea Directa Aseguradora, destacó que: “El estilo de liderazgo homogéneo en una compañía es el punto de partida y líder racional, preparado, conocedor de las tendencias, pero también emocional para sacar lo mejor de sus equipos y ser un referente, y por supuesto, líderes integrales, con valores. Las comunidades de talento y conversaciones de desarrollo los facilitadores para agrupar diferentes equipos en diferentes niveles de liderazgo y adaptarles los programas”. Richardson Santos, Global L&D Manager de Iberdrola, señaló que: “Para nosotros, ‘Keeplearning’ es fomentar la creación de un líder top, que es un transformador, orientado a objetivos, y facilitador de espacios en los que sentirse seguro de lo que se hace. Todos nuestros líderes compaginan la carga de trabajo con el servicio a sus personas. Cuando empatizamos con ellos, debemos conectar con la experiencia del líder y acercarles la transferencia de conocimiento con expertos internos y soluciones win-win”. Finalmente, Sergio de la Calle, Programme Director&Faculty de Universitas de Telefónica explicó que: “La lectura entre líneas es muy difícil y los líderes deben ser más explícitos. El rol de prescriptor es lo que sustituye al rol de sponsor. No es suficiente que vayan cuando se les llama, y lo que siempre funciona es la conversación. Un éxito es cuando el mensaje sale de la formación y esto ocurre con el Mentoring Inverso. Es necesario la humildad para no perder el rol de aprendices”.
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