Durante la sesión, se ha debatido sobre los recientes estudios de tendencias, las buenas prácticas, o las lecciones aprendidas con las experiencias de los participantes. Así mismo, dentro de la caja de herramientas de la retribución y recompensa, la retribución variable habilita a las organizaciones a tener un elemento en la oferta de valor con un gran potencial para generar alineamiento, poniendo foco en los resultados organizativos y movilizando las capacidades para su consecución. Este concepto retributivo por otra parte conlleva un riesgo hacia la mal entendida tabla rasa, hacer “café para todos”, o hacia la situación en el que el responsable de un equipo busque realizar equilibrios entre los profesionales a los que les ha realizado incrementos salariales y aquellos a los que les da gratificaciones vía el variable, para obtener un equilibrio ficticio entre lo percibido por unos y otros. En este sentido se ha comentado sobre:
- Estrategia de negocio y su traslación a variable / incentivos comerciales.
- Claves de diseño y buenas prácticas de la retribución variable.
- Consideraciones para la gestión del desempeño.
Cuando hablamos de la retribución variable, estamos hablando principalmente de una herramienta que persigue reconocer y recompensar el esfuerzo, logro y alineamiento para la consecución de unos objetivos y/o resultados organizativos que se han priorizado, idealmente mediante consenso, entre el responsable y el empleado. Esto implica que para conseguir refuerzo eficaz hay que combinar e integrar al menos dos consideraciones. Por un lado, tenemos la dirección o la eficacia de hacer las cosas importantes. Y, por otro lado, tenemos la fuerza, o la eficiencia que implica hacer las cosas bien hechas.
La dirección se centra en dónde va la organización, tal y como lo definen sus objetivos de negocio y la cultura que se desea (o se requiere).
- ¿Está el plan alineado con la cultura deseada tal y como la expresa la alta dirección? ¿Qué tipo de cultura favorece?
- ¿Está el plan alineado con los objetivos de la Organización?
La fuerza representa el grado de dinamismo que tienen los planes de recompensa a la hora de alcanzar sus objetivos:
- Consciencia: ¿son conscientes los empleados de la existencia de este plan o no? ¿Cuánto les influye en su trabajo diario
- Valor: ¿qué es lo que obtiene a cambio del plan? (Dinero, clima, satisfacción del cliente…) ¿Se percibe algún valor en el plan?
- Sensibilidad al desempeño: ¿hay alguna relación entre el grado de cumplimiento y el tamaño de la recompensa? ¿Pueden influir en los resultados/pago?
- Participación: ¿cuántas personas pueden participar en este plan?
Los factores de dirección y fuerza son dos elementos multiplicadores en la consecución del refuerzo eficaz que persigue todo programa de retribución variable. No existe la receta universal que se aplique a todas las organizaciones de la misma forma. Cada organización tiene un contexto diferente en base a su geografía, sector de actividad, momento vital organizativo, de su cultura y de su plan estratégico. Todos estos factores afectan a que tipo de solución se debe aplicar. Con este contexto como premisa de partida, entonces se puede profundizar en el despliegue más operativo, consideración la concienciación de la política y el proceso, criterios de elegibilidad, cuál es la expectativa económica, cuáles son los objetivos y con que métricas, cuál es la correlación entre el nivel de logro y el pago, entre otros.
La retribución variable es una herramienta que persigue reforzar la comunicación entre el responsable y su colaborador directo con al menos cuatro ámbitos de consideración:
- ¿El qué? ¿Qué quiero alcanzar, cambiar, mejorar, desarrollar? Reflexión dónde estamos y a dónde queremos llegar.
- ¿El por qué? ¿Cuáles son los beneficios, impactos, resultados que conseguir este propósito me va a generar? Reflexión del coste versus el beneficio. Qué supone el priorizar este ámbito
- ¿El cómo? ¿Qué cambios, acciones, modificaciones he de considerar para poder implementar? Reflexión de los recursos que preciso para poder cumplir plenamente
- ¿El cuándo? ¿Cuáles son los nuevos hábitos, comportamientos, herramientas y situaciones y cómo los integro en mi día a día? Reflexión sobre el proceso y el resultado, y que su visión temporal. ¿Es lineal? ¿Es progresiva? ¿Impacta la temporada?
Estas conversaciones generan una mayor visibilidad y comprensión de cuáles son las prioridades de la organización y cómo estas se trasladan al ámbito de tu posición. A partir de esta clarificación se puede considerar dónde estamos y a dónde nos gustaría llegar, para identificar el gap que queremos incentivar con la retribución variable. La visión del gap nos habilita para comentar cuales son los retos, que recursos tengo, dónde hay más riesgos y que hoja de ruta se puede acordar para su consecución. Finalmente se tendría la dimensión temporal, para ver qué impacto tiene la temporalidad, si es que existe, o el procurar solapar un periodo de fijación de objetivos, de evaluación y seguimiento, con una valoración final para con el ciclo natural de los objetivos y su realidad organizativa.
En definitiva, la retribución variable, como todas las herramientas de la función de compensación, es una palanca para facilitar la toma de decisiones integrada en el día a día de la organización, de sus gestores y de los profesionales que desempeñan las funciones y responsabilidades. Esto supone tener tres dimensiones a integrar, las cuales de mayor a menor nivel de agregación supone:
- La organización que establece el plan estratégico que se declina en planes tácticos y su despliegue mediante objetivos y resultados. Así mismo esta perspectiva dota de un presupuesto y hace seguimiento del grado de eficacia y eficiencia del programa de variable.
- El responsable que conoce los individuos y que los contextualiza con la visión de las prioridades en su asignación de objetivos, además de valorar las capacidades para establecer las métricas en el nivel de exigencia. De esta forma modula la diferenciación, mediante poner foco y energía para la consecución de los objetivos organizativos.
- El propio individuo, colaborador que pondera para el cumplimiento de satisfacción y gestión de expectativas (esfuerzo versus recompensa) y la clarificación de las prioridades para alinearse. Su visión suele estar más centrada y focalizada en su ámbito de actuación, de sus funciones y responsabilidades por lo que precisa de una contextualización de mayor amplitud para integrar su contribución.
Cuando aterrizamos la retribución variable en la particularidad del incentivo comercial, hay algunas características que tienen una especial relevancia, o que se desarrollan con matices muy diferenciales. Por ejemplo, y desde su génesis, el incentivo comercial es uno de los programas que no tiene una línea de influencia directa en la función de personas y cultura, pues hay aun muchas organizaciones en las que dichos programas se diseñan e implementan desde la propia función comercial. No es de extrañar que nos encontremos ante un abanico de posibilidades que van desde un espectro en el que el rol principal lo desempeña la función de ventas, hacia un co-desarrollo entre las funciones comerciales y de personas, o en el otro extremo cuando se define, implementa y monitoriza por recursos humanos. Y es que el incentivo comercial nace de la profunda comprensión del negocio y de la estrategia comercial. Por ejemplo, la consideración de cómo clasificar la fuerza comercial en consideración de si…
- La venta es para clientes actuales (desarrollo) o nuevos (foco en captación)
- La venta es de soluciones / productos ya existentes o de nuevos.
- Estas dos dimensiones me establecen cuatro posibilidades de perfiles tipo que se deberían considerar para ver las características de los objetivos y métricas. Por ejemplo.
El caso de clientes actuales y productos existentes es lo que se denomina la venta de retención o de proteger la base del porfolio actual. La recurrencia y la fidelidad, el mantener el margen son dimensiones críticas. El caso de clientes nuevos y productos existentes es lo que se denomina la venta de conversión o de crecer la base del porfolio actual. El crecimiento, coste de ventas, funnel de conversión son dimensiones que cobran mayor relevancia.
El caso de clientes actuales y productos adicionales es lo que se denomina la venta de penetración o de ampliar las cuentas del porfolio actual. El upselling y crosselling, el grado de cobertura de los servicios o margen de potencial crecimiento, son las dimensiones que más se ponderan.
El caso de clientes nuevos y productos adicionales es lo que se denomina la venta de desarrollar mercados. La cuota de mercado, el ABC de cuentas por tier, la penetración por segmento (geográfico o por negocio) son dimensiones que destacan significativamente.
El analizar los perfiles comerciales y su volumetría condiciona el despliegue de las variables de diseño como la elegibilidad, la expectativa económica, la financiación, los objetivos, las métricas, las curvas de logro entre otras consideraciones.
Otro elemento característico del incentivo comercial es la consideración del apalancamiento. Este concepto describe el potencial de ganancia para el comercial por encima del incentivo objetivo (considerado el 100% del cumplimiento). Es el incentivo que podrían alcanzar los mejores comerciales por sus excepcionales niveles de ventas (los que estarían por encima del percentil 90). El apalancamiento es una característica muy común en los programas de retribución de la fuerza de ventas y puede suponer multiplicar x2 ó x3 el incentivo target si se superan ampliamente los objetivos previstos.
En definitiva, la retribución variable es una gran herramienta de la función de compensación, si bien presenta un gran riesgo de mal uso. Tiene un gran potencial para facilitar el establecimiento de un marco de toma de decisiones que favorezca la focalización e incentivación de los objetivos y resultados organizativos. Esta capacidad de movilizar y alinear a diferentes estratos organizativos no está exenta de retos a la hora de asegurar su eficiencia y eficacia.
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