El punto de partida que se puso sobre la mesa en la decimoctava sesión del programa organizado por Peopplematters fue asegurar que tenemos una misma comprensión y expectativa de qué entendemos por el desarrollo de un cuadro de mando para la función de retribución y recompensa. En este sentido, hay que saber diferenciar entre HR Analytics y People Analytics. Se entiende por People Analytics a recopilar y aplicar datos con perspectiva organizacional, de personas y de talento para mejorar los resultados de negocio clave. Habilita a los departamentos de personas a obtener perspectivas con cultura del dato para la toma de decisiones sobre procesos de personas y convertirlos en palancas que dirijan el rendimiento organizativo. People Analytics es la clave para practicar la gestión de personas basada en evidencias.
En un polo opuesto, HR Analytics es adoptar un enfoque en los procesos y sistemas de la función operativa, considerando cómo se puede eficientar, asegurando el nivel de calidad, los plazos y recursos asignados. El alineamiento es más operativo y transaccional, pues lo que persigue es que la operativa funcione, y cumpla con las responsabilidades asignadas. En este caso los indicadores y métricas describen y revisan el qué se hace en la función, y cómo se hace, considerando que hay que asegurar que las políticas, procesos y sistemas con una configuración según el modelo de seguridad y confidencialidad, que los actores implicados conocen sus roles asignados, y cumplen en fecha y forma los requerimientos, que el proceso es cuidados de las limitaciones presupuestario, procurando priorizar la diferenciación en base al mérito. Los procesos y sistemas que son fuente de información coinciden con el objeto de la mejora continua, ya que el impacto se ciñe al cumplimiento dotar capacidades, y verificar que sean eficaces y eficientes. En definitiva, del retorno de inversión se deriva un reporte operativo de la función y para la función como hoja de ruta para la mejora continua de sus actuaciones, asegurando el cumplimiento normativo, y procurando una automatización y trazabilidad de las decisiones y sus resultados.
Obviamente, People Analytics va mucho más lejos, ya que por su propia naturaleza persigue apoyar y dar servicio al negocio en la consecución de sus estrategias y objetivos, con una perspectiva de personas. El punto de partida es la identificación de los puntos de dolor en la estrategia de negocio, o en identificar cuales son los retos para la consecución del desempeño exitoso. Entonces, y con un enfoque de servicio y con las personas en el centro, de que recursos, herramientas e iniciativas se disponer para construir una hoja de ruta que nos defina que entendemos por éxito, y que indicadores y métricas nos acercan a esta visión. Se pueden combinar KPI de proceso y/o de resultado, por lo que huimos de un análisis focalizado en la descripción de qué y porqué se ha conseguido los resultados en el pasado, y mucho más proyectivo y predictivo de los escenarios de un desempeño exitoso. Se diferencia en que las aplicaciones y sistemas ya no solamente están en la función de personas, sino que integras múltiples perspectivas, principalmente al combinar la información de negocio con ámbitos de persona. Lo que contribuye y correlaciona directamente en un retorno de la inversión que mide impactos en los resultados de negocio, mediante una creación de valor sostenible y diferenciador.
Un gran reto de la función de personas y cultura es la calidad del dato por el ecosistema propio. Si consideramos cada ámbito funcional, como administración de personal, nómina, prevención de riesgos, atracción de talento, formación y desarrollo, comunicación interna, organización, compensación y beneficios, teniendo cada área entre dos y tres aplicaciones, que suelen compartir el maestro de personas y organización, pero que cada una añade su propia dimensión por la política, proceso desempeñado, obtenemos un conjunto de aplicaciones, no siempre integradas, ni armonizadas. Además, hay que sumar, en el caso de las empresas internacionales con su casuística de descentralización o centralización, tantas más aplicaciones como países con sus funciones replicadas. Lógicamente el poder elevar el discurso de la operativa interna hacia la perspectiva del negocio, integrando los datos de personas con los de otras áreas, precisa de tener una integración de las perspectivas, con calidad del dato, fiabilidad y trazabilidad.
¿Cuál es el gran riesgo? El de confundir una modelización de datos para quedarnos en una planificación estratégica de la plantilla, pero con un alcance de describir el demográfico de la compañía. No nos podemos conformar con una contabilización del número de efectivos, o con una distribución por colectivos demográficos. Es bastante frecuente que desde la función de compensación y beneficios asesoremos, si no es que asumimos un rol protagonista en facilitar la perspectiva de personas de los informes y memorias corporativas. Por un lado, tendríamos el informe de remuneraciones, que, si pertenece a nuestro alcance funcional, pero que muchas veces se ve extendido con la memoria de sostenibilidad, o los informes de información no financiera. Es un proceso anual, con un nivel de exigencia por la taxonomía, así como por el nivel de escrutinio que sigue creciendo. Sin olvidar que hay mayores obligaciones de reporte en la organización, que suele tener una alta correlación con el ámbito de la compensación. Un ejemplo claro sería el crecimiento de la legislación en transparencia retributiva, con la normativa europea, que en España ya existía mediante los planes de igualdad y que en 2020 se avanzó significativamente con los registros retributivos y la auditoria retributiva.
Esto supone que la función de personas y cultura, y en especial el área de compensación y beneficios, están avanzando significativamente en integrar nuevas capacidades de extracción, modelización y visualización del dato, con fuentes estructuradas y no estructuradas, que precisan de perfiles profesionales dedicados. Así mismo la técnica de creación de cuadro de mandos, tableros y analítica implica mayor presencia de modelos estadísticos para el análisis, así como para la simulación y/o diseño de escenarios predictivos y de prescripción del futuro en base a los patrones y las estrategias de futuro. Hay que construir el sentido en los datos, y no esperar que estos nos aporten luz, son la herramienta y el medio, pero no el fin.
Es muy revelador la cita de Nadeem Khan, “People & Culture will not be replaced by data analytics, But HR who do not use data and analytics will be replaced by those who do.”
Foco en el para qué y el por qué
Las capacidades del enfoque de basar la toma de decisiones con una perspectiva de personas, y con evidencias es difícilmente refutable. Si bien se precisa crear una narrativa y relato para que la comunicación con los diferentes interlocutores sea bidireccional. El foco no debería estar en la información de la banda salarial, o de la referencia de mercado, o del compa ratio, sino en el para qué y en el por qué. Cuál es el reto, qué decisión se precisa tomar, y qué beneficios se persiguen, y con qué costes. Como construimos un argumento que racionalice, asegurando que esté alineado con el objetivo de negocio, y pudiendo evidenciar la aportación de valor. Esto supone empoderar a nuestra organización, dar las herramientas, creando un entorno en el que estén informados, concienciados y preparados para poder evaluar las alternativas, las opciones, con sus oportunidades y riesgos para mejorar la toma de decisiones.
La función de compensación se cimenta con tres significativos pilares, con sus procesos anuales, con sus operaciones del día a día, y con los proyectos de mejora continua y asunción de diferentes perspectivas. Cada uno de estos pilares se configura con políticas, procesos y sistemas, los cuales generan gran cantidad de datos, con un flujo de relaciones y conexiones en la toma de decisiones. Y simplemente con un reporte planificado y bajo demanda ya podríamos saturar cualquier audiencia, con indicadores y métricas de la calidad del servicio, del cumplimiento de expectativas, con una comparativa histórica y del mercado que permitiría un marco de actuación. Pero somos muy conscientes de que esto son meramente las bases a tener ordenadas y bien integradas en la operativa y despliegue táctico. Como se decía, con estos cimientos tenemos la mirada en explicar qué pasó y porqué. El siguiente paso, qué es un salto disruptivo:
- Es la contextualización con las necesidades de negocio. Perseguimos comprender a nuestros interlocutores en sus prioridades, sus dificultades, sus beneficios, y sus costes, para tener una claridad del propósito perseguido.
para crear la narrativa de la comunicación. Perseguimos asegurar que tenemos unos puentes de comprensión que se basen en que compartimos un lenguaje y unos mensajes y por lo tanto que tenemos la misma visión, y la misma interpretación para poder aportar desde nuestra especialidad con una perspectiva de personas. - Diseñando la hoja de ruta hacia el desempeño exitoso. Con el contexto y la narrativa compartida, ya tenemos la claridad del punto de partida y la visión del destino, y podemos desplegar el arsenal de herramientas que generen el foco y la energía para la consecución de los objetivos.
- Acabando con la comunicación y puesta en valor. Somos una función de servicio, por la que aportamos principios al modelar y conceptualizar las implicaciones, y los escenarios que nos llevan a la meta deseada. Es el momento de compartir y facilitar nuestros criterios, manteniendo una perspectiva de personas para la toma de decisiones
Se trata de crear el data storytelling que nos potencie como un referente interno por y para el negocio en su consecución de las estrategias y objetivos. Todo empieza en las necesidades del negocio y acaba con el relato de las iniciativas que nos llevan al destino que mejor dibuje el éxito. Y si podemos aportar un decálogo este constaría de las siguientes perspectivas.
- Hay que cuidar la calidad del dato, pues solamente con buenos ingredientes se pueden crear recetas viables, sostenibles y efectivas,
- Hay que preservar la seguridad y la confidencialidad, pues solamente con el respeto y cumplimiento normativo podremos alcanzar la transparencia.
- Hay que traducir la jerga, pues solamente en un contexto de comprensión se puede tener una comunicación basada en evidencias.
- Hay que aceptar que se precisan nuevas capacidades, pues solamente en un entorno diverso puede sembrar las fortalezas que se precisan cultivar.
- Hay que comprender la gestión de personas y cultura, pues solamente si transcendemos las políticas, procesos y sistemas tendremos una visión estratégica.
- Hay que huir de los tableros confusos y opacos, pues solamente desde la simplificación surge la maestría de la comprensión profunda
- Hay que desaprender para poder aspirar a cambiar, pues solamente con una mentalidad de crecimiento hay resiliencia y sostenibilidad competitiva.
- Hay que obviar las modas efímeras y superficiales, pues solamente la innovación con método aporta perspectivas diferenciales que cambian al observador
- Hay que integrar las rutinas y dinámicas que definen y actualizan la taxonomía de la función, pues solamente con una claridad de la arquitectura se mapear hojas de ruta.
- Hay que apreciar la calidad del dato, otra vez, pues solamente con materia prima fresca, viva, real y veraz se pueden preparar experiencias auténticas.
La función de compensación y beneficios ha asumido retos, cambios y evoluciones, pudiendo mostrar el valor de tener ciencia en la construcción de criterios para la toma de decisiones. Y People Analytics supone un paso más en su evolución, si bien tiene el potencial de ser un salto cualitativo para elevar el área hacía un asesoramiento estratégico y de diferenciación competitiva. La cuestión no es si se va a asumir, o cuando, ya que la presión del entorno con el mercado, el marco regulador, así como de la propia organización no da lugar a una marcha atrás. La cuestión es que rol la función de compensación acepta, diseña e implementa. El café para todos nunca fue la solución, por lo que cada organización tiene su propio punto de partida y camino a recorrer.
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